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職業倦怠蔓延,管理者如何控局?

倦怠如同職場病毒,不僅影響“發病者”本身的狀態,還具有傳染性,若未能有效預防和及時干預,可能會蔓延至整個團隊。
世界經理人專欄

王玲英

印集團·廈門市希爾企業管理咨詢項目總監,AACTP 國際注冊行動學習促動師,高級人力資源管理師,國家績效改進師,國家心理咨詢師,國家生涯規劃師,廈門生涯發展協會理事。

職業倦怠,是指個人對工作產生的一種持久性的情緒衰竭、熱情下降的消極情緒和反應。倦怠表象的背后,有來自于社會、家庭、工作場所和員工自身的諸多誘因。以工作場所為例,工作目標、工作方式和工作內容都可能成為引發員工倦怠的導火索。

以工作場所為例,工作目標、工作方式和工作內容都可能成為引發員工倦怠的導火索。

針對以上由工作場景誘發的倦怠特點,管理者可以從組織、主管、同事和當事人本身四個維度進行預防和改善。及時關注易倦怠群體,了解原因、對癥下藥、持續打造積極工作氛圍,是新時期管理者打造高活力高績效團隊的必備技能。管理者可以從工作計劃、工作跟進和工作反饋等幾個環節,從工作目標、工作內容和工作方式三個維度,對員工進行有意識的激勵和輔導,幫助員工預防和緩解職業倦怠。

  為目標賦予指標背后的意義

如果身為管理者的你,正與員工溝通“10 億銷售額”的目標,你會怎樣溝通?

● 方案A:公司今年要求的目標是10 億,確實有點高,但是沒有辦法,公司定了就是定了,大家都加加油,完成業績拿到獎金,大家好過年。

● 方案B:10 個億的銷售目標達成之后,我們的市場份額就可能超過20%,成功躋身行業第一梯隊!我們未來會擁有更高的議價權,更高的品牌價值,這會是個里程碑事件!我很榮幸能和你們一起跨越這個里程碑!

方案B 中體現了數字背后的“意義”—市場價值的彰顯、跨越里程碑的榮耀。當感性的“意義”和理性的目標結合起來,目標就有了溫度, 能有效刺激員工去沖擊目標,因為意義感是人性的共同需求。

“賦予意義”能增強員工達成目標的意愿, 但如果沒有落地于腳踏實地的行動,“賦予意義” 只是一句口號而已。管理者不能簡單地將目標丟給員工,喊幾句口號、拍拍肩膀了事。在執行層面, 管理者需要協助員工將“結果性目標”分解為具體的“行動小目標”,以達到更具體的指導效果, 比如:

● 結果性目標:10 億銷售額。

● 行動小目標:每月新增有效客戶100 個,每周呼出電話200 個。

如果說“結果性目標”是一個長遠戰役勝利的標志,那么更明確具體的“行動小目標”則是戰役完成過程中每一次戰斗的標志,戰斗的“小勝”有助于提升戰役“大勝”的信心。當意愿和信心都具備,則員工行動的動力也隨之增強。

如果要激發員工的主觀能動性,讓為公司做事= 為自己做事,管理者就必須考慮到員工的個性化需求,這樣,工作目標才能和員工的“個人目標”有效結合。提到個性化需求,你也許會想到升職、加薪,但很遺憾,在新時代員工的心目中, 這些只是冰山一角,過于強調工作之外的外部激勵—也即“外驅力”,還會暗示員工:工作本無趣,所以你需要一些外部獎勵來做“補償”。

事實上,在基礎的財務需求得到滿足后,很多人未必會選擇終日無所事事,他們會去做一些事情,以體現“生而為人”的價值。越來越多的人發現,工作本身就是動力來源,人們在工作的過程中體驗愉悅、成長和成就感,這種動力稱之為“內驅力”。外驅力固然不可或缺,但如能兼顧內驅力的激活,能更有效地減少“不得不”的工作壓力和厭倦。比如,這類問題能夠引導員工更多地關注工作的內驅力:如果季度末這個目標達成了,你會用什么話語來評價自己?實現這個目標的過程中,你可能獲得的成長會有哪些?

  適當授權以增加自主掌控感

有目標和驅動力,接下來就要開始行動了。針對不同能力和特點的員工,管理者跟進的方式也需要有差別。比如,對能力較強的員工,應當以結果說話,不宜對過程進行太多干涉,對能力較弱的員工,則要保持及時響應和跟進的狀態。兩種應對方式有一個共同點:跟進的目的是為了檢視目標的達成情況,而非滿足自己的“控制欲”, 讓員工做聽話的乖孩子。

試想,當感覺自己處處“被要求”、時時“被掌控”,我們會有工作的激情嗎?反之,當擁有更多“我選擇”的自主掌控空間,主人翁意識會得到激活,人們更容易認為自己是工作的主人, 工作積極性也會隨之增強。為此,管理者需要時時保持對自己干預動作的覺察:是為了“控制”, 還是為了更好的達成目標?

單調重復的工作是倦怠的重要來源之一。正因如此,從事此類工作員工,工作年限越長,倦怠的可能性越大。管理者可以通過調崗等方式來調節, 但這并非根本解。事實上,在很多單調重復的崗位上,都出現過激情不減的員工,他們在自己的崗位上持續精進,體驗著持續改進的樂趣,這是一種真正的“內驅”狀態,是這類倦怠的根本解。

管理者可以有意識地引導員工持續專精,在工作中持續創新、保持激情。具體的做法有:在組織內外(內部為佳)尋找類似的“崗位英雄”, 將他們的故事提煉、宣傳,或是組織類似的競賽活動,同時,有意識地鼓勵每一次工作上的細微改進等。管理者的注意力就是風向標,持之以恒, 形成內部“專精”文化,有利于團隊職業倦怠的預防和緩解。

工作進行到某一階段,管理者需要對員工的工作情況進行評價和反饋,但大部分管理者只做到了前者。兩者的差別是,評價只針對過去,反饋還面向未來;評價只關注結果,反饋還關注行為;評價可能失之主觀,反饋則得之客觀。

“被認可”“能成長”是職場人的共性需求, 管理者卻常常忽略這一點。經常得不到有效反饋, 會帶來“無價值感”,員工也感受不到成長,這種狀態的持續就可能導致倦怠。

優秀的管理者善于以發展的眼光看問題,如果員工表現得比以前更加主動、有責任心、勤奮等等,就及時反饋,表達認可。反之,如果員工表現不如從前或預期,也及時反饋,讓員工知道努力的方向。

本文系王玲英授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.hvlwlx.icu/mycareer/ma/8800101188/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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